تجربیات مدیران موفق جهان

 

1.    مدیر عامل هتل‌های Four Seasons از تجربه خود می‌گوید: اهمیت اختیار دادن به کارمندان

 

 

 

مترجم: مریم رضایی

منبع:Stanford Business

ایزادور شارپ، موسس و رییس هتل‌های زنجیره‌ای Four Seasons، رمز موفقیت خود را استخدام افرادی

می‌داند که از اصل اعتقادی این شرکت - یعنی مشتری مداری - استقبال می‌کنند. دادن اختیار تصمیم‌گیری

به کارمندانی که در بطن کار و در ارتباط مستقیم با مشتری هستند، بر این موفقیت افزوده است.

ایزادور شارپ که فارغ‌التحصیل دانشکده کسب‌وکار دانشگاه استنفورد است، می‌داند دلیل اصلی اینکه

هتل‌های زنجیره‌ای او یکی از بهترین محیط‌های کاری در دنیا است، این است که هنگام شروع کار در سه

دهه پیش، تصمیم گرفت چند کارمند درجه یک خود را اخراج کند.

وی در سخنرانی دو سال پیش خود در کنفرانس کارآفرینی دانشگاه استنفورد، گفته بود حدود 30 سال

پیش که شرکتش در حال توسعه بود، به اصل اعتقادی خود صراحت بیشتری بخشید: کارمندان باید با

دیگران به گونه‌ای رفتار کنند که دوست دارند دیگران با آنها این رفتار را داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها

همین فلسفه را دنبال می‌کنند؛ اما شرکت هتل‌های Four Seasons تغییری اساسی را به آن اضافه کرد،

یعنی کارمندان ارشدی را که از این اصل پیروی نمی‌کردند، اخراج کرد. به گفته شارپ، اگر نشان دهیم که

به جای توجه به مشتری و ارزش‌هایی که ادعای آن را می‌کنیم، نگرانی اصلی ما قدرت، پرستیژ و هزینه‌ها

است، در آن صورت به عقیده و اعتماد در راستای تحقق هدفمان که تلاش برای بهترین بودن است، لطمه

می‌زنیم.

وقتی شارپ اولین بار در سال 1961 یک متل معمولی را افتتاح کرد و آن را Four Seasons نامید، فقط یک

موسس بود که هیچ ایده خاص یا رویای بزرگی در سر نداشت. اما کم کم به این نتیجه رسید که خدمات به

مشتری چقدر مهم است و چگونه کارمندان خوب می‌توانند این خدمات را ارائه دهند.

وی معتقد بود سیاست استخدام نیرو در Four Seasons بسیار حیاتی است و به این ترتیب این سازمان

همیشه در لیست مجله فورچون که سالانه 100 شرکت برتر در کسب‌وکار را معرفی می‌کند، جای گرفته است.

در واقع، بیشتر شرکت‌ها افراد را به خاطر تجربه کاری و شایسته بودنشان استخدام می‌کنند، اما سیاست

استخدام در Four Seasons بر اساس طرز رفتار افراد است. به گفته شارپ «ما به افرادی نیاز داریم که دیگران

را دوست دارند و بنابراین برای خدمات دادن به مردم انگیزه دارند. صلاحیت کاری را می‌توان آموخت، اما نوع

رفتار ذاتی است.»

به گفته او تحقیقات بازاریابی نشان داده که مشتریان به تجملات اهمیت می‌دهند، اما این تجملات لزوما به

معنی محیط پرزرق و برق یا غذای خوب نیست. «وقتی دقیق‌تر نگاه می‌کنیم، مشخص می‌شود که مهم‌ترین

مساله برای مشتریان ما زمان است. پس سرویس‌دهی خوب به آنها کمک می‌کند از زمان خود بیشترین بهره

را ببرند و از اقامت خود احساس لذت بیشتری داشته باشند.

اما هیچ کس در دفاتر مرکزی هتل نمی‌تواند نحوه خدمات‌رسانی خوب را تضمین کند. نتیجه نهایی در صنعت

ما به طور طبیعی به کارمندان اجرایی در خود هتل‌ها بستگی دارد؛ یعنی نگهبانان، کارمندان پذیرش و خدمه

و به طور کلی کارمندانی که کمترین حقوق‌ها را دریافت می‌کنند و معمولا در بیشتر شرکت‌ها این دسته افراد

کمترین انگیزه را برای کار کردن دارند. در واقع، این کارمندان در حکم کالای نهایی شرکت ما هستند که به

دست مشتری می‌رسند.»

بنابراین، Four Seasons به کارمندان اجرایی هتل‌ها اختیارات لازم را می‌دهد تا خودشان تصمیماتی را که

احساس می‌کنند موجب رضایت میهمانان هتل می‌شود، اتخاذ کنند. وقتی کارمندان می‌بینند که به آنها

اعتماد شده تا از عقل خودشان استفاده کنند، اتفاقات بد در محیط کار را به فرصت‌های جدید سرویس‌دهی

به مشتری تبدیل می‌کنند. در این صورت، آنچه در ذهن مشتری باقی می‌ماند، شکایت از آن اتفاق نیست،

بلکه نتیجه کار است.

شارپ می‌گوید، دیدن رضایت مشتری، اعتماد به نفس کارمندان ما را افزایش می‌دهد. این موضوع باعث

می‌شود مدیران ما بیشتر از این که یک رییس باشند، نقش تربیتی و عامل ارتباطی داشته باشند و بر این

اساس بهترین قابلیت‌های هر فرد را کشف کنند و آن را به یک تیم برنده پیوند دهند.

در این رابطه، شارپ با افتخار می‌گوید که وقتی سونامی سال 2004 به هتل Four Seasons در مالدیو

آسیب رساند، کارمندان او چگونه به سرعت واکنش نشان دادند و هر کاری انجام دادند تا مردم را به آرامش

برسانند، از جمله این که ظرف 24 ساعت هواپیمایی را کرایه کردند تا مسافرین را به نقطه امنی انتقال دهند.

«انگیزه آنها بر اساس یک نیاز درونی برای خوب رفتار کردن با دیگران است.»

کارفرمایان معمولا فکر می‌کنند برای کارمندان امنیت شغلی و پرداخت حقوق به صورت رقابتی اهمیت دارد،

اما مجله فورچون در لیست معرفی بهترین شرکت‌ها برای کار کردن، به این موضوع توجه می‌کند که امنیت

شغلی در وضعیت امروز اقتصادی امری موقتی است و موارد دیگری به جز حقوق، برای کارمندان از اهمیت

بیشتری برخوردارند.

به عقیده شارپ، «کارمندان این شرکت‌ها به سه چیز بیش از همه اهمیت می‌دهند: اول، کار کردن برای

مدیرانی که بیشترین انگیزه را به آنها می‌دهند؛ دوم، فضای فیزیکی که محیط کار را برای آنها لذت بخش

می‌کند و سوم – که از همه مهم‌تر است – احساس هدف داشتن و این که آنها فقط برای حقوق گرفتن کار

نمی‌کنند، بلکه تلاش می‌کنند شرکتی را بسازند که می‌توانند به آن افتخار کنند.

در حال حاضر، Four Seasons 83 هتل در مناطق مختلف جهان دارد که قصد دارد تعداد آن را ظرف 10 سال

به 150 هتل برساند. شارپ می‌گوید قرار نیست فلسفه کاری شرکت تغییر کند، نه تنها به این خاطر که

تصمیمات زیادی در داخل خود هتل‌ها اتخاذ می‌شود، بلکه چون هر مدیر ارشدی از داخل همان هتل ارتقا

می‌یابد و بنابراین به اهمیت کارمندان زیردست خود پی می‌برد.

 

 

 

 

 

 

 

2.    تجربه مدیرعامل شرکت زیمنس: تغییرات اساسی که یک شرکت را نجات داد

 

 

 

مترجم: مریم رضایی

منبع: Hbr

زمانی که شرکت زیمنس به اتهام رشوه‌خواری جهانی تحت بازجویی بود، هیات‌مدیره تصمیم گرفت

پیتر لوشر را به عنوان اولین مدیرعاملی که از بیرون از شرکت آورده می‌شود، انتخاب کند. او به سرعت

توانست این شرکت را دوباره احیا کند. تجربه او را در این راستا می‌خوانیم:

در یکی از روزهای مه 2007 گرهارد کروم، رییس هیات‌مدیره شرکت زیمنس با من تماس گرفت و پیشنهاد

مدیرعاملی این شرکت را داد. در آن زمان مدیرعامل شرکت مرک بودم. من هیچ گونه تجربه کاری در شرکت

زیمنس نداشتم و هیچ وقت گرهارد را ندیده بودم. این شرکت از زمان تاسیس خود در سال 1847 مدیرعاملی

را از بیرون شرکت نیاورده بود. اما زمانی که با من تماس گرفتند، شرکت به اتهام رشوه خواری دچار دردسر

شده بود و هیات‌مدیره به دنبال تغییر بود. من پذیرفتم برای صحبت کردن در مورد مدیرعاملی زیمنس

با گرهارد صحبت کنم و بنابراین از منزل خودم در نیوجرسی به فرانکفورت رفتم.

جلسه به خوبی برگزار شد و در نهایت، بدون اینکه در مورد شرایط قرارداد صحبت کنیم، هر دو به توافق

رسیدیم، چون اعتماد متقابلی بین ما ایجاد شده بود.

من در موقعیت بسیار حساسی وارد زیمنس شدم. شرکت با اتهام فساد مالی در چند کشور روبه رو

شده بود و در نهایت مجبور شد 6/1 میلیارد دلار جریمه بپردازد. اما من همیشه معتقدم هیچ گاه نباید

فرصت‌هایی را که از یک بحران خوب به وجود می‌آیند از دست داد و ما هم فرصتمان را از دست ندادیم. این

رسوایی نوعی حس اضطرار را به وجود آورد که بدون آن ایجاد تغییر، صرف نظر از اینکه مدیرعامل چه کسی

باشد، بسیار دشوار محقق می‌شد. زیمنس شرکتی بسیار معروف با پیشینه خلاقیت و موفقیت است.

در نبود کاتالیزوری مانند این بحران، افراد شرکت از خودشان می‌پرسند «چرا باید چیزی را تغییر داد؟»

رسوایی مالی

 

 

زیمنس نیازمند تغییر بود. این روزها منحصر به فرد بودن استراتژی شما مهم نیست، بلکه اجرای آن اهمیت

دارد؛ اینکه چگونه می‌توانید به طور دایم خود را با دنیای در حال تغییر امروز وفق دهید. زیمنس باید استراتژی

خود را هر چه سریع‌تر پیاده می‌کرد و برای انجام آن مجبور بودیم نگاه دقیقی هم به ساختار سازمانی

داشته باشیم و هم به اینکه آیا کارمندان در جای درستی قرار گرفته‌اند یا نه. با گذشت چند ماه از

مدیرعاملی من، 80 درصد مدیران ارشد اجرایی، 70 درصد افراد زیردست آنها و 40 درصد کارمندان سطوح

پایین‌تر را جایگزین کردم. همچنین نحوه تصمیم گیری هیات‌مدیره را به طور اساسی تغییر دادم. به علاوه

تلاش کردم واحدهای عملیاتی جهانی شرکت را ساده‌سازی کنم.

100 روز اول کار

 

 

زیمنس برای من همیشه یک تصویر بود. من سال‌ها در شرکت دارویی و شیمیایی هوخست آلمان کار

کرده بودم و نزدیک زیمنس بودم. وقتی در سال‌های 2004 و 2005 در جنرال الکتریک بودم، با زیمنس رقابت

شانه به شانه داشتیم. این تجربه‌ها، امتیاز بزرگی برای من محسوب می‌شد، چون با اینکه من دوازدهمین

مدیرعامل زیمنس بودم، اما اولین مدیر خارجی بودم که درون این شرکت را کاملا می‌شناختم.

قبل از اینکه وارد دفتر اصلی شرکت در مونیخ شوم، کارمندان با پرسش‌های زیادی روبه‌رو بودند: «او چه کار

خواهد کرد؟ آیا با تیم خود خواهد آمد؟ آیا به ما اعتماد می‌کند؟» بنابراین دو چیز برای من به محض ورود

بسیار مهم بود: شناختن شرکت و ایجاد تغییرات سریع در سازماندهی آن. قصد داشتم در 100 روز اول

کاری ام بر این اهداف تمرکز کنم.

شناختن شرکت یعنی به طور واقعی با مردم سر و کار داشتن. بنابراین سفر به اطراف دنیا را شروع کردم.

برای خودم یک برنامه روزانه تعیین کردم. اول باید صبحانه را با مشتریان می‌خوردم. جلسات صبح را با

مشتریان یا سیاستمداران به صورت انفرادی برگزار می‌کردم. وقت ناهار را با کارمندان جوان و بااستعداد

زیمنس می‌گذراندم. بعد از ناهار، امور کسب و کارمان را در جلسه با تیم داخلی شرکت مرور می‌کردیم.

شام هم با مدیران ارشد تیم‌های مناطق خاص صرف می‌کردیم. بعد از شام سوار هواپیما شده و روز بعد

همان برنامه را عینا در شهر دیگری دنبال می‌کردم.

انجام مداوم این کار به من از اینکه واقعا چه اتفاقی در دفاتر مختلف ما می‌افتد، دیدگاه خوبی می‌داد. آنچه از

این مسافرت‌ها دریافتم این بود که کارمندان زیمنس در نقاط مختلف از بوروکراسی‌ها ناراضی هستند و

درخواستشان این است که به صورت مستقل تری تصمیم گیری کنند. همچنین آنها رسوایی فساد زیمنس

را ناشی از ضعف مدیریت قبلی می‌دانستند و از این مساله احساس شرم می‌کردند.

وقتی زمان ایجاد تغییر فرارسید، بلافاصله کار با تیم مدیریتی را شروع کردم. قصد نداشتم مشاورینی را

بیاورم که به ما بگویند باید چه کاری انجام دهیم. این کار در پایان خیلی ناراحت‌کننده به سرانجام رسید.

چهار پنجم اعضای تیم مدیریتی باید تیم را ترک می‌کردند. در آلمان، شرکت‌ها دو گروه هیات‌مدیره دارند:

یک گروه هیات نظارت است که نماینده 50 درصد کارمندان و سهامداران است. در زیمنس، گرهارد کروم،

رییس این هیات است. گروه دیگر، تیم مدیران است که از مدیران اجرایی ارشد شرکت تشکیل شده و

مدیرعامل شرکت ریاست آن را بر عهده دارد. اما در زیمنس، خود تیم مدیریتی نیز از دو سطح تشکیل

می‌شد: گروه مدیران آموزشی که گزارش‌های مستقیم ارائه می‌دادند و کسب و کار را در قالب کمیته‌هایی

در بخش‌های مختلف زیمنس تحت عنوان هیات‌های کوچک اداره می‌کردند.

در اولین جلسه با تیم مدیران، پرونده‌های آبی رنگ حاوی طرح‌هایی که باید در مورد آنها تصمیم گیری

می‌شد، پیش روی ما بود. اما این تصمیمات قبلا گرفته شده بود. تیم مدیران باید یک گروه قاطع باشد که

در مورد دو یا چند گزینه تصمیم گیری کند، اما کار آنها فقط این بود که تصمیمات از قبل گرفته شده را تایید

کنند.

بنابراین در اولین جلسه اعلام کردم «قبل از اینکه به موارد موجود در دستور جلسه بپردازیم، بهتر است همه

اعضا گزارشی از عملکرد کسب و کار شرکت ارائه کنند.» واکنش آنها این بود که «برای این کار باید از واحدهای

عملیاتی شرکت دعوت کنیم که به روزرسانی‌ها را ارائه کنند.» بعد از آن با اینکه خواستم تنها ذره‌ای از آنچه

در شرکت اتفاق می‌افتد گزارش بدهند، اما اعضای حاضر هیچ گونه آمادگی برای پاسخ دادن به این سوالات

نداشتند، چون در واقع از اقدامات عملیاتی آگاه نبودند.

بنابراین این سیستم دو لایه‌ای را حذف کردیم. در سیستم قبلی 12 واحد عملیاتی وجود داشت و من

نمی توانستم با 12 مدیر سر و کار داشته باشم. پس باید نوع کارمان را تعیین می‌کردیم. در ابتدا یک

هیات‌مدیره 8 نفره تشکیل دادیم: روسای 3 واحد عملیاتی انرژی، صنعت و بهداشت، به اضافه مدیر نیروی

انسانی، مدیر مالی، مدیر جدید زنجیره عرضه و مدیر پست جدیدی برای مشاوره قانونی و خود من.

درخواست از کارمندان قدیمی برای اینکه استعفا دهند کار بسیار سختی است. من قصد داشتم فرآیند

شفافی ایجاد کنم که در آن سمت هر یک از افراد مشخص باشد. بسیاری از کارمندان از این فرآیند

استقبال کردند، اما برای خیلی از آنها نیز تهدید‌کننده بود. برخی از آنها به دفتر من می‌آمدند و می‌گفتند

20 سال است که کارشان را با موفقیت انجام داده‌اند و تمایل ندارند از این فرآیند جدید تبعیت کنند. پاسخ

من به آنها بسیار ساده بود: یا آن را انجام می‌دهید، یا شرکت را ترک می‌کنید.

تا نوامبر 2007 بخش اجرایی شرکت که زیردست تیم مدیریتی بود، به ترکیب مناسبی از افراد باتجربه

تغییر یافت که بخش‌های مختلف را اداره می‌کردند و تا آخر سال، مدیران جدید این بخش‌ها خودشان

تصمیمات لازم را در مورد تیمشان اتخاذ می‌کردند.

سپس نوبت به دفاتر خارجی شرکت رسید. برای من کاملا واضح بود که عملکرد قوی دفاتر زیمنس در خارج

از کشور یکی از رازهای موفقیت آن است. با این حال، برخی از این دفاتر به شرکت‌های مجزایی تبدیل شده

بودند و تیم‌های داخلی آنها تقریبا مستقل عمل می‌کردند. به عنوان مثال، سال‌ها پیش زیمنس تصمیم گرفته

بود دیگر فرستنده و گیرنده گوشی‌های موبایل را تولید نکند، اما برخی از دفاتر خارجی که آن را بخش مهمی

از کسب و کار خود می‌دانستند، به تجارت آن ادامه دادند. بنابراین، با مجموعه ناهمگونی از دفاتر محلی در

شهرهای مختلف روبه‌رو شده بودیم. ابتدا این ناهمگونی را از بین بردیم و سپس من به این نتیجه رسیدم

که هر کسب و کاری به یک فرد مسوول برای عملکرد بین‌المللی سازمان نیاز دارد.

همراه با تیم مدیریتی جدید، تصمیم گرفتم این دفاتر خارجی را به شاخه‌های کوچک‌تر تقسیم کنم. زیمنس

بین‌المللی ترین شرکت صنعتی جهان است. ما در 190 کشور فعالیت داریم که قبل از مدیرعاملی من این

کشورها به 70 شاخه کوچک‌تر گروه بندی شده بودند. ما تصمیم گرفتیم سازمان دهی آنها را تغییر داده و

به 20 شاخه تقسیم بندی کنیم و یک گروه راهنما تشکیل دهیم که به صورت فصلی جلسه بگذارند. این

گروه از مدیران عامل دفاتر خارجی، مدیران 20 شاخه جدید و اعضای تیم مدیریتی تشکیل می‌شد. با ایجاد

این تیم ساختارهای اداری هماهنگ‌کننده بین گروه‌ها را از بین بردیم.

کلیه این تغییرات سازمانی یک هدف ساده داشت: کاهش بوروکراسی و افزایش سرعت پیشرفت زیمنس

در دنیای امروز. در حال حاضر، هیچ کجای دنیا به اندازه بازارهای نوظهور به سرعت تغییر نمی‌کند. من برای

اولین بار در سال 1984 به شانگهای سفر کردم. آن زمان به ندرت خودرویی در آنجا وجود داشت و در اطراف

رودخانه پودونگ مزارع برنج دیده می‌شد. اکنون نمی‌توانم تصور کنم این بندر چقدر فرق کرده است. با

مشاهده تحولات تنها می‌توان به این نتیجه رسید که بشر اساسا و همیشه سرعت تغییر را دست کم

می‌گیرد. تغییری که لازم بود در زیمنس اعمال کنیم این بود که ساختار قدیمی شرکت را که سرعت پیشرفت

را کاهش داده بود کنار بگذاریم.

مشتری مداری و تنوع بخشی

 

 

هدف دیگری که قصد داشتم در زیمنس پیاده کنم، مشتری مداری بود. مشتریان شرکت از قدیم با دفاتر

خارجی شرکت در ارتباط بودند، اما من مدیریت حساب‌های مشتریان کلیدی شرکت را به وظایف گروه

مدیریتی اضافه کردم. ما حدود 100 حساب کلیدی داشتیم و بنابراین هر یک از اعضای گروه مسوول

حساب‌های حدود 12 شرکت بود.

در اولین سال مدیریتم، تلاش کردم روش‌های دیگری پیدا کنم تا در کل سازمان تاکید کنم که مشتری باید

تمرکز اول ما باشد. سالی یک بار 600 یا 700 مدیر ارشد زیمنس برای شرکت در کنفرانس مدیریتی در برلین

جمع می‌شوند. قبل از اولین حضورم در این کنفرانس در سال 2008، تقویم چشم‌انداز سال گذشته مدیران

کلیه بخش‌ها و اعضای تیم مدیریتی را جمع‌آوری کردم. سپس نقشه‌ای ترسیم کردم که نشان می‌داد آنها

چقدر زمان برای مشتری صرف کرده‌اند و نتایج را رتبه‌بندی کردم. داخل شرکت بحث گسترده‌ای مطرح شده

بود مبنی بر اینکه آیا باید اسامی را علنا اعلام کنم یا نه. برخی احساس می‌کردند قصد تخریب افراد را دارم،

اما من تصمیم گرفتم به هر صورت اسامی را روی پرده کنفرانس نشان دهم.

رتبه بندی‌ها به شکل یک منحنی زنگوله‌ای درآمد که بیشتر افراد در وسط آن بودند. خود من رتبه اول را داشتم

که 50 درصد وقتم را با مشتری گذرانده بودم. به شرکت کنندگان کنفرانس اعلام کردم «آیا این نشانه خوبی

است یا بد است؟» به نظر من، خیلی بد بود. افرادی که کسب و کاری را هدایت می‌کنند باید بیشتر از خود

مدیرعامل با مشتری در تعامل باشند.

این رتبه بندی را در سال‌های 2009، 2010 و 2011 نیز تکرار کردم و اکنون شرایط تغییر کرده و منحنی عوض

شده است. برخی کارمندان از من پیشی گرفته‌اند و برخی کاملا نزدیک شده‌اند و چون می‌دانند اگر در این

زمینه تلاش کنند در جلسه بعدی کنفرانس رتبه آنها بالاتر می‌رود، انگیزه پیدا کرده‌اند. بنابراین، با این رویکرد

ساده توانستیم به هدف بزرگ تاکید بر مشتری دست یابیم.

کار دیگری که در زیمنس انجام دادیم ایجاد تنوع بخشی بود. قبل از آن، هیچ مدیر زنی در هیات‌مدیره زیمنس

نبود، اما اکنون دو مدیر زن داریم. البته آنها را به دلیل زن بودنشان استخدام نکردم، بلکه به دنبال حرفه‌ای‌ها

بودم. اما این کار من اثر بزرگی داشت، چون زنان فهمیدند برای پیشرفتشان هیچ محدودیتی وجود ندارد.


در سال 2008 اظهارات من در روزنامه فایننشیال تایمز غوغا به پا کرد: «شرکت ما بیش از حد مردانه،

سفید پوست و آلمانی است.» اما به نظر من وقتی قصد دارید در سازمان بزرگ و پیچیده‌ای مثل زیمنس

تغییر ایجاد کنید، برنامه شما باید برای همه آشکار باشد و به ساده‌ترین شکل ارتباط برقرار کنید. در ابتدا

هم به من می‌گفتند «او فقط حرف می‌زند.» حالا همه می‌دانند که وقتی چیزی می‌گویم، حتما به آن عمل

می‌کنم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری یک محصول

 

 

 

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

ژوزف جیمنز، مدیر عامل شرکت دارویی نووارتیس، پس از پایان مهلت در اختیار داشتن حق انحصار داروی مهم

تولیدی این شرکت، روش‌های جدیدی برای رشد شرکت پیدا کرد.

به مدت بیش از یک دهه، قرص ضد فشار خون «دیووان» پرفروش‌ترین محصول شرکت دارویی نووارتیس بوده

است. دانشمندان این شرکت سال‌های زیادی صرف تحقیق برای تولید این دارو کرده‌اند و آن را روی هزاران

بیمار در تست‌های بالینی آزمایش کرده‌اند. روی هم رفته، نووارتیس بیش از یک میلیارد دلار خرج کرد و امتیاز

انحصار تولید آن را به مدت 14 سال به دست گرفت. وقتی من در سال 2007 به نووارتیس پیوستم، کل بخش

داروسازی شرکت درآمدی حدود 24 میلیارد دلار داشت که قرص دیووان 5 میلیارد دلار آن را تامین می‌کرد.

اما این شرکت چالش بزرگی را پیش روی خود داشت: در پاییز 2011 مدت حق انحصار تولید دارو در اروپا به

پایان می‌رسید و یک سال بعد نیز امتیاز انحصار در آمریکا لغو می‌شد. در ماه‌های پایانی، تقریبا ده شرکت

در سراسر جهان تولید انواع مشابه این دارو را آغاز کردند و به محض پایان مدت انحصار، این قرص‌ها با قیمتی

کمتر به داروخانه‌ها سرازیر شدند.

برای نووارتیس، این اتفاق به معنی کاهش درآمد سالانه حدود 4 میلیارد دلار بود که در صنعت دارو آن را

«پرتگاه امتیاز انحصاری» می‌نامیم.

وقتی با من تماس گرفته شد که به نووارتیس بروم، 20 سال بود که در یک شرکت بسته‌بندی کالاهای

مصرفی کار می‌کردم. بعد از تماس، تحقیقات اولیه در مورد شرکت نووارتیس را در اینترنت شروع کردم و

خیلی زود پی بردم که مهم‌ترین چالش شرکت چیست.

پرتگاه امتیاز انحصاری یکی از بزرگ‌ترین موضوعاتی است که صنعت ما با آن روبه‌رو است. برای نشان دادن

عمق این بحث، باید گفت که موسسه IMS Health که اطلاعات پزشکی و بهداشتی ارائه می‌دهد، پیش‌بینی

کرده تا سال 2016 لغو امتیاز انحصار منجر به ضرر 106 میلیارد دلاری برندهای دارویی نسبت به پنج سال قبل

از آن خواهد شد که بیشترین بار این ضرر در سال‌های 2012 و 2013 است. در حال حاضر، بیشتر شرکت‌های

داروسازی با این چالش مواجه شده‌اند و هیچ وقت الگوی خوبی برای نجات یک شرکت دارویی از این مسیر

وجود نداشته است. تنها شش ماه پس از این که من مدیر عامل بخش دارویی نووارتیس شدم، تصمیم گرفتم

با تیم خود کار کنم تا تحولی در این زمینه در این شرکت به وجود آورم.

خداحافظی با حق انحصار

 

 

من کار خود را در نووارتیس به عنوان رییس بخش سلامت مصرف کننده شروع کردم که مسوولیت کسب‌وکار

داروهایی مانند اکسردین و ترافلو را که فروش آن به نسخه احتیاج نداشت، بر عهده داشتم. چیزهای زیادی

وجود داشت که باید یاد می گرفتم. رشته تحصیلی من در دانشگاه استنفورد اقتصاد بود و هیچ زمینه پزشکی

و دارویی نداشتم. داروهای بدون نسخه، با کسب و کار کالاهای مصرفی بسته بندی شده که قبلا در آن کار

کرده بودم شباهت‌هایی داشت، چون برای پر کردن قفسه های داروخانه ها از این داروها، مثل یک کالای

معمولی با دیگر محصولات برندگذاری شده رقابت می‌کنید. اما در اکتبر 2007، دانیل واسلا، مدیر عامل وقت

نووارتیس با من تماس گرفت و گفت که هیات‌مدیره شرکت قصد ایجاد تغییری را دارد و می خواهد جای رییس

بخش داروسازی شرکت را با من عوض کند تا ایده‌های تازه برای مسائلی که با آن روبه رو بودیم وارد آن بخش

شود. در آن زمان، دو داروی نووارتیس از طرف آژانس غذایی و دارویی دولت رد شده بود و هیات‌مدیره به این

نتیجه رسیده بود که بهتر است فردی را که تجربه‌ای در این صنعت ندارد به‌کار بگیرند. در این مکالمه من به

واسلا توضیح دادم که در این زمینه اطلاعات علمی و تخصص پزشکی ندارم. اما او تاکید کرد دانشمندان و

پزشکان برجسته‌ای در آن بخش حضور دارند که به من کمک خواهند کرد و او به دنبال فردی است که نگاه

تازه‌ای به تغییرات دنیای خارجی داشته باشد و مشخص کند چطور می‌توان موقعیت بخش داروسازی

شرکت را برای موفقیت‌ در سال‌های آتی تغییر داد.

با این حال، من احتیاج داشتم اطلاعاتم را در این حوزه افزایش دهم. بنابراین به یکی از کارمندان نووارتیس

که زمینه علمی بیولوژی داشت و در برقراری ارتباطات شفاف در مورد موضوعات پیچیده خوب عمل می‌کرد

رجوع کردم. روزهایی از ساعت 7 تا 8 صبح را تعیین کردم تا آن فرد به دفتر من مراجعه کند و در مورد هر

دارویی که در پورتفولیوی شرکت وجود داشت با جزئیات آن صحبت می‌کردیم. همچنین در مورد بیولوژی

بیماری‌هایی که داروهای ما برای درمان آنها تولید می‌شد صحبت می‌کردیم. مکانیزم عملکرد داروهای

مختلف را مورد بررسی قرار دادیم؛ اینکه چگونه و چرا تولید شده‌اند. این ملاقات‌ها به مدت یک سال ادامه

داشت. من اطلاعات کاملی از این علم به دست آوردم، اما هنوز این مزیت را داشتم که در محیطی محرمانه

سوالاتم را بپرسم. باید توجه دانشمندان شرکت را جلب می‌کردم و در نهایت مجبور بودم محصولات تولیدی

شرکت را بشناسم تا با کمک آنها بتوانیم تصمیمات کلیدی بگیریم.

این مساله در صنعت دارو بسیار مهم است، زیرا رویکردی که نسبت به تحقیق و توسعه وجود دارد، منحصر به

فرد است. برای وارد کردن یک داروی جدید به بازار 10 سال زمان و حداقل 1 میلیارد دلار سرمایه لازم است.

این چرخه طولانی، تصمیم‌گیری در داخل سازمان را به تاخیر می‌اندازد. بیشتر این تصمیم‌گیران پزشکان

و دانشمندانی هستند که همواره به دنبال داده‌های بهتر و بیشتر هستند. نووارتیس حدود 70 درصد داروها

را در خود شرکت تولید می‌کند و حدود 30 درصد داروها از شرکت‌های دیگر مجوز دارد. وقتی یک محصول مجوز

گرفته در آزمایش‌های بالینی نتیجه خوبی ندارد، تصمیم گیری در مورد آن می تواند وسوسه انگیز باشد، زیرا

متوقف کردن تولید، تلاش‌هایی را که هنگام انعقاد قرارداد انجام شده، زیر سوال می‌برد. به عنوان مثال، یکی

از مواد ترکیبی که مجوز آن را دریافت کرده بودیم در فاز دوم آزمایش‌ها با مشکل مواجه شد. ما فکر کردیم که

می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم و کار روی آن را ادامه دادیم. با بررسی این موقعیت، از دانشمندان گروه

پرسیدم «اگر علم را کنار بگذاریم، احتمال اینکه این دارو به بازار برسد، چقدر است؟» آنها برآورد کردند که

احتمال آن بسیار کم است و بنابراین من تصمیم گرفتم تولید آن را متوقف کنیم و دور 100 میلیون دلار سود

آن را خط بکشیم. با این کار تلاش کردم این پیام را به کارمندانم برسانم که اگر می‌ترسید به اشتباهتان

اعتراف کنید، در صنعت داروسازی موفق نخواهید بود، چون در علم همه چیز آن طور که شما انتظار دارید،

پیش نمی‌رود.

 

 

سه روش برای احیای رشد

 

 

بعد از اینکه ریاست بخش داروسازی شرکت را به عهده گرفتم، جلسه‌ای با اعضای تیم ارشد برگزار کردم.

در این جلسه به آنها گفتم «برنامه های خودتان را برای مقابله با پرتگاه انحصار داروی دیووان ارائه کنید.»

لیستی حاوی 100 پروژه به من تحویل داده شد. در میان این پروژه ها ایده های خوب زیادی وجود داشت،

از ‌تولید یک محصول جدید گرفته تا کسب امتیازهای جدید. به هر حال، واضح بود که باید اولویت‌بندی می‌کردیم

و در چند برنامه کوچک که بیشترین احتمال جایگزین کردن درآمد دیووان را داشت، سرمایه‌گذاری می‌کردیم.

در ابتدا این لیست را به 25 ایده خلاصه کردیم. سپس به توجیهات اعضای تیم در مورد پروژه‌هایشان گوش

دادیم و لیست را به 10 ایده برتر رساندیم و در نهایت با مذاکره در مورد گزینه‌های موجود بر 3 ایده اصلی

متمرکز شدیم.

ابتدا باید تولید یک گروه از داروهای تومورشناسی را که داروی آفینیتور جزو آنها بود تسریع می‌کردیم.

دانشمندانی که درگیر این کار بودند، معتقد بودند این دارو می‌تواند در درمان انواع سرطان‌ها مورد استفاده

قرار بگیرد، اما آزمایش کردن آن بر تعداد زیادی از بیماران می‌تواند هزینه‌بر باشد. بنابراین تصمیم گرفتند

آهسته‌تر حرکت کنند و آزمایش‌های بالینی را به صورت ترتیبی آغاز کردند. از آنجایی که برخی انواع

سرطان‌ها، مانند سرطان سینه شایع‌ترند، با تیم تومورشناسی شرکت صحبت کردیم و در نهایت تصمیم

گرفتیم سرمایه‌گذاری قابل توجهی انجام دهیم تا آزمایش داروی آفینیتور را در سرطان سینه و سه نوع

سرطان دیگر شروع کنیم. همچنین تولید چند داروی دیگر را مربوط به حوزه تومورشناسی تسریع کردیم.

در نهایت سرمایه‌گذاری ما نتیجه بخش بود و آفینیتور در ژوئیه 2012 برای درمان سرطان سینه پیشرفته،

تایید شد و پیش‌بینی شد در طول یک سال فروشی بیش از 1 میلیارد دلار داشته باشد. دوم اینکه تصمیم

گرفتیم اقداماتی انجام دهیم تا در بازارهایی که رشد بالایی دارند، با سرعت بیشتری توسعه یابیم. با

در نظر گرفتن بازارهای چین، روسیه، برزیل و هند، این سوال برای من پیش آمد که چرا کسب‌وکار ما در این

کشورها با سرعتی که رقبا در پیش گرفته‌اند، رشد نمی‌کند. یک مشکل کلیدی این بود که استخدام و

آموزش تعداد مناسبی مسوول فروش در این گونه بازارها بسیار سخت و هزینه‌بر بود. در سال 2007 مدیران

کسب‌وکار ما در چین ارزیابی کردند که بیشترین نفراتی که در سال می‌توانند استخدام کنند و آنها را به تیم

خود ملحق کنند 150 تا 200 نفر است. من به آنها اعلام کردم که می‌خواهم ظرف مدت چهار سال حداقل

500 نفر در سال استخدام شوند. یکی از ایده‌هایی که از تیم ما در چین به دست آمد این بود که یک مرکز

استخدام و آموزش تحت عنوان دانشگاه تجاری نووارتیس چین تاسیس کنند که کار آن غربالگری، استخدام

و آموزش چند صد نفر بود. تصمیم گرفتیم در سال‌های 2008، 2009 و 2010 سرمایه‌گذاری بزرگی در مرکز

انجام دهیم که نتیجه مثبتی داد: در سال 2011 کسب‌وکار ما در چین 38 درصد رشد کرد و در سه ماه دوم

سال 2012 رشد بازارهای نوظهور 24 درصد کل فروش ما را به خود اختصاص داد.

سوم، تصمیم گرفتیم رویکردمان را در فروش دارو به رویکردی خروجی محور تغییر دهیم. شرکت‌های بیمه

دیگر نمی توانند دارویی را پوشش دهند که از هر 10 بیمار برای 7 نفر جوابگو نیست. اما در حال حاضر روند

کار این صنعت تبادلی شده است و شرکت‌ها در ازای فروش داروها پول دریافت می‌کنند. من معتقدم ما به

سمت روزی حرکت می‌کنیم که شرکت‌های دارویی داروهایی را بفروشند که نتایج مثبت برای بیماران داشته

باشد. نووارتیس این مسیر را در پیش گرفته است. به عنوان مثال، در بخش داروسازی شرکت واحدی را

تاسیس کرده‌ایم که در کنار تولید داروهای خاص، به عیب شناسی آن نیز می پردازد. یعنی قبل از این که

برای یک بیمار سرطانی داروی ویژه گران قیمتی تجویز شود، تستی را پیشنهاد می‌کنیم که مشخص کند

آیا آن فرد به دارو پاسخ می‌دهد یا نه. آزمایش‌های اینچنینی باعث می‌شود شخص ثالثی که دارو را می‌خرد

تمایل بیشتری به خرید دوباره داروهای جدید داشته باشد، چون ما اقداماتی انجام می‌دهیم که شانس

اثرگذاری دارو را بیشتر کنیم.

مزایای یک چشم‌انداز بیرونی

 

 

پنج سال پس از اینکه من به همراه تیم اجرایی‌ام مباحثه کردیم که چگونه بر این استراتژی‌ها متمرکز شویم

و برای اجرای این برنامه سه مرحله‌ای پیش رفتیم، تلاش‌هایمان امروز در حال نتیجه بخشی است. بعد از

اینکه در سال 2010 به عنوان مدیر عامل نووارتیس برگزیده شدم، تیم بخش داروسازی شرکت کار برجسته‌ای

برای جبران پرتگاه امتیاز انحصاری قرص دیووان انجام داده بود. نتایج تلاش‌های آنها ناشی از عملکرد قوی تیم

اجرایی است. حتی با این که انحصار دیووان را از دست داده‌ایم، به تحلیلگران وال استریت اعلام کردیم که

انتظار داریم درآمد 2012 ما مشابه درآمد سال 2011 باشد. به علاوه، می‌توانیم افتخار کنیم که داروی آفینیتور

اکنون پتانسیل کمک به هزاران زن را که از سرطان سینه رنج می‌برند، دارد.

درس‌ها و حقایق نووارتیس

 

 

تیم‌هایی که در داخل نووارتیس بودند، ایده‌های خوبی ارائه می‌دادند، اما گاهی برای داشتن تمرکز و شفافیت

بیشتر نیاز است به ایده‌های بیرونی توجه کنیم. یک چشم‌انداز خارجی می‌تواند به کار بزرگی که در داخل

یک شرکت انجام می‌شود ارزش بدهد و آن را تکمیل کند. این درسی که من اعتقاد زیادی به آن دارم.

درس دیگر ارزش داشتن نگاهی تحلیلی و غیراحساسی به حل یک مشکل است. مراحل حل مشکل

داروی دیووان با 100 پروژه گوناگون آغاز شد، اما بیشتر آنها به اندازه کافی بزرگ نبودند. حتی سه طرحی

که در نهایت انتخاب کردیم، سرمایه‌گذاری لازم برای موفقیت را نداشتند. اغلب افراد فکر می‌کنند شکست

در نتیجه اجرای ضعیف است، نه استراتژی ضعیف که عقیده اشتباهی است. درس سومی که در نووارتیس

فراگرفتم این است که گوش کردن به ایده ها و حرف‌های زیردستان در یک سازمان، بسیار مهم است.

فرهنگ بخش داروسازی شرکت نووارتیس همیشه سلسله مراتبی و بالا به پایین بود و مدیران اجرایی

ارشد نظراتی ثابتی داشتند که غیرقابل تغییر بود. من تلاش کردم کارمندان شرکت را قانع کنم که در ابراز

عقایدشان راحت باشند. امروز ما تیم بزرگی داریم که عملکرد و ایده‌هایمان را با هم به اشتراک می‌گذاریم.

این موضوع نقش بسیار مهمی در موفقیت ما داشته است.

 

 

 

 

 

 

منبع:

 

 

 

http://www.noandishaan.com/forums/thread102716.html